Alemania no es Volkswagen

El escándalo de Volkswagen ha puesto en entredicho el modelo alemán de producción. Si el éxito de los vehículos con motor diésel de la empresa se debió en parte a intentos de falsear sus niveles de emisión de contaminantes, ¿puede haber en otras empresas revelaciones similares que desacrediten la transformación de Alemania, de “enfermo de Europa” a potencia económica exportadora?

Felizmente, es casi seguro que la respuesta sea negativa. Las ventajas competitivas de Alemania no se basan en triquiñuelas, sino en la estructura de sus empresas y la cultura en la que operan. La principal automotriz alemana ha sido una excepción a las normas de fabricación que impulsaron el éxito del país y no un ejemplo de ellas.

De hecho, el éxito alemán suele citarse como modelo que otros países deberían imitar, y con razón. Desde el comienzo del siglo, el país creció hasta convertirse en uno de los mayores exportadores del mundo, más que el resto de los principales países europeos. De 2000 a 2013, las exportaciones alemanas crecieron un 154%, contra 127% las de España, 98% las del Reino Unido, 79% las de Francia y 72% las de Italia.

La explicación más común de este historial impresionante en tiempos recientes es la contención de los salarios. Pero (tal como revela la comparación con España), no todo puede atribuirse a la aceleración salarial en otros países. Es cierto que entre 2000 y 2008 los salarios alemanes crecieron un 19% contra 48% en España. Pero después de la crisis financiera de 2009, los papeles se invirtieron. De 2009 a 2013, el salario nominal en Alemania creció más del 14% contra 4% en España. Y sin embargo, las exportaciones alemanas se recuperaron en menos tiempo que las españolas (o que las de cualquier otro país de la Unión Europea).

El factor más importante del éxito alemán es que la estructura de sus empresas mejora la calidad de sus productos. La forma de organización de las exportadoras alemanas es menos jerárquica y más descentralizada que en otras empresas europeas, y esto les da varias ventajas. La descentralización permite a los empleados en niveles más bajos de la jerarquía corporativa concebir e implementar ideas nuevas. Como están más cerca de los clientes que sus superiores, su conocimiento colectivo de la demanda del mercado es una importante fuente de valor.

El aprovechamiento de ese conocimiento permite a Alemania competir por calidad en vez de por precio. De hecho, si la contención salarial fuera el principal factor del éxito alemán, le resultaría difícil superar a los exportadores franceses, italianos, británicos y españoles, que compiten sobre todo por precio trasladando la producción a países de bajos salarios. En cambio, el énfasis alemán en la calidad permite a sus empresas cobrar más caro y seguir ganando clientes. Ante la pregunta de cómo comparan sus productos con el promedio del mercado, el 40% de los exportadores alemanes responde que son de la más alta calidad, contra solo el 10% de los franceses.

La dirección descentralizada ayudó a las empresas exportadoras alemanas a triplicar su cuota del mercado global de bienes de alta calidad respecto de otras que no se reorganizaron. En un estudio que hice del 1% superior de aquellas (las superestrellas de las exportaciones alemanas), incluso hallé que la descentralización les permitió aumentar su cuota del mercado global de exportaciones a más del doble.

Este énfasis en la calidad puede explicar por qué después de 2009 las exportaciones alemanas se recuperaron tan rápido, a pesar del aumento de los salarios nominales. Los exportadores que compiten por calidad son menos vulnerables a variaciones de los precios (incluidos los derivados de aumentos salariales). En cambio, en aquellos países cuyas empresas compiten por precio, tal vez haya habido más presión a responder a aumentos de los salarios locales trasladando la producción al extranjero. La relativa inmunidad de Alemania al incremento de costos también sirve para explicar por qué a su gobierno no le preocupa la fortaleza del euro, mientras Francia e Italia vienen pidiendo que el Banco Central Europeo debilite la moneda común.

El hecho es que Volkswagen eligió un camino diferente a la mayoría de las otras empresas alemanas. En vez de descentralizar el poder, el director ejecutivo Martin Winterkorn se mantuvo como jefe de una estructura centralizada y dirigista en la que actuaba como un patriarca. Su deseo de llevar la empresa a la cima de la industria automotriz mundial, superando a Toyota, forzaba a los directivos a mostrar cifras de crecimiento como fuera. El resultado (la decisión de falsear las pruebas de emisiones) habla menos de la cultura fabril alemana que de corrupción en la automotriz, de la cima para abajo.

Según la Encuesta Mundial de Valores, Alemania es una sociedad cuyos ciudadanos confían en la conducta de sus pares y actúan en consecuencia. De hecho, la lección que deja el escándalo de Volkswagen es que tal vez dicha cultura sea una condición para que su modelo exportador funcione. Los exportadores franceses e italianos que introdujeron la dirección descentralizada no aumentaron su cuota del mercado global de bienes de calidad; la razón más probable es que dar más autonomía a los directores de división no solo los libera para responder a las demandas del mercado, sino también para poner sus intereses profesionales particulares por encima del bien de la empresa.

Para mantener su dominio económico, Alemania debe hacer algo mucho más difícil que contener salarios o reestructurar jerarquías: debe asegurar que la cultura de integridad en la que se basó su éxito no ceda a las presiones de la competencia global.

Dalia Marin is Chair of International Economics at the University of Munich and a senior research fellow at Breugel, the Brussels-based economic think tank. Traducción: Esteban Flamini.

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