Era pos-covid

En líneas generales, la globalización, la apertura comercial y la revolución tecnológica nos han permitido alcanzar unos niveles de eficiencia en los modelos de negocio, la transmisión de conocimientos y la cadena de suministro que eran ciencia-ficción hace apenas cinco o diez años. Esto ha sido posible gracias a la construcción de un sistema hiperconectado e hiperdependiente, donde las organizaciones han trabajado al límite de acuerdo con unos criterios exageradamente cortoplacistas. Desgraciadamente, la crisis del Covid-19 y su gestión han puesto de manifiesto la fragilidad del ser humano y lo inestable de un sistema socio-económico, nuestro estado del bienestar, basado en interrelaciones cada vez más complejas.

Sin duda alguna, lo prioritario en estos momentos es hacer frente a la crisis sanitaria que sufrimos, pero a nadie se le escapa la crisis económica que se avecina: el Banco de España habla de una caída del PIB entre el 6,6 y el 13,6 por ciento para este ejercicio. En estos momentos, hablar de recuperación en uve, ele o u se me antoja muy aventurado, ya que el escenario futuro va a depender, sobre todo, de la duración y salida de la situación actual: cuanto más dure esta situación, peor será el impacto en nuestra economía, que ya adolecía de serios problemas estructurales previos como, por ejemplo, la cuestionada sostenibilidad del sistema de pensiones.

En cualquier caso, ya se vislumbran ciertas tendencias que se irán materializando a medida que se superen los efectos de la pandemia. Aquellas empresas que consigan superar esta fase de confinamiento y posconfinamiento habrán tomado conciencia de lo endeble de las estructuras existentes e incorporarán criterios de «continuidad de negocio» en su planificación estratégica, con el fin de diseñar organizaciones «resilientes» con capacidad para resistir eventos adversos.

En este sentido, se elaborarán planes de continuidad de negocio, o «de actividad» en un sentido más amplio, para diseñar estructuras organizativas más sólidas y flexibles a través de esquemas redundantes para las cadenas de suministro, omnicanalidad en su distribución, flexibilidad en el diseño del lay-out y descentralización parcial de los centros productivos en regiones próximas… También se empezará a hablar de polivalencia, buscando un equilibrio con la especialización funcional para afrontar con mayor garantía un futuro cada vez más incierto y volátil.

Por otra parte, esta crisis va a acelerar la implantación de los habilitadores tecnológicos de nueva generación (internet de las cosas, inteligencia artificial, big data, blockchain…). Las posibilidades de estas herramientas para mejorar y crear nuevos modelos de negocio, van a resultar cruciales en un escenario donde lo único cierto es que se van a tener que introducir grandes cambios a todos los niveles. No obstante, no debemos olvidar que en esencia la tecnología (como el conocimiento) es «neutra», y será su uso lo que convierta estos avances en vehículos de libertad (privacidad, protección de datos) y progreso o en justo todo lo contrario (manipulación, censura).

Además, la implantación masiva de tecnología generará nuevos riesgos asociados a la hiperdependencia de las comunicaciones, la conectividad… lo cual, si no se gestiona correctamente, dará lugar a un «sistema» virtual pero frágil y potencialmente muy peligroso. Ahora lo urgente es la pandemia, en breve la ciberseguridad será primordial. De hecho, ya debería serlo.

Sin embargo, el mayor problema al que nos enfrentamos los ciudadanos y en consecuencia cualquier organización es el miedo, fruto de la magnitud de la tragedia que estamos viviendo (cada muerto es un drama, no un número en una estadística) y la creciente incertidumbre ante el futuro. En este sentido, ante una crisis «de sistema» existe la tentación natural de buscar soluciones simples que resuelvan, en teoría, todos los problemas existentes. La Historia nos demuestra que a nivel social esas recetas, que suelen entrar en un tuit, acaban en populismos totalitarios o nacionalistas exacerbados que se basan siempre en una fractura de unos contra otros, empeorando aún más la situación.

Los problemas complejos implican soluciones complejas basadas en acuerdos y equilibrios de compromiso responsables que requieren, a su vez, de líderes sólidos, coherentes, creíbles, con capacidad y conocimientos para interpretar las consecuencias de los potenciales escenarios futuros. Casi nada.

Antonio Rodríguez es Profesor de Estrategia de IE BUsiness School.

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