En su 50° aniversario, en plena crisis económica, el Grupo Guissona aparece como una excepción. No se trata de un brote verde, se trata de un éxito que se construyó desde el principio. Es la historia de cómo una pequeña cooperativa agropecuaria de una modesta población rural de 2.000 habitantes de la semiárida comarca de la Segarra pasa a ser la primera empresa cárnica de España y una de las más importantes de Europa, con más de 3.300 trabajadores y una flota de más de 500 vehículos. Hoy el Grupo Guissona es un complejo industrial que integra la producción agrícola y ganadera, su transformación y distribución directa a través de las 360 tiendas Bonàrea.
El proceso de desarrollo del Grupo Guissona no ha estado exento de controversias, dificultades y críticas, pero los buenos resultados –potenciando los recursos locales, ofreciendo oportunidades a una comarca que de otro modo estaría abocada a la despoblación y beneficiando a su amplia base de asociados y clientes– destacan ampliamente en toda la trayectoria. Guissona no es, como se ha dicho, un milagro. Al contrario, es el fruto de un gran esfuerzo bien orientado.
Se ha hablado bastante de la parte emergida de este iceberg de buena gestión empresarial, pero poco de la parte oculta, la que soporta y explica el resultado. Partiendo de un liderazgo evidente personificado en la figura de Jaume Alsina observamos todos los ingredientes de una gestión rigurosa que ha sabido combinar adecuadamente visión estratégica, innovación y prudencia. El plan estratégico ha permitido enfocar la dinámica de la empresa y dar confianza en el futuro. Pero la innovación ha sido el verdadero motor de progreso y mejora continua. Por ejemplo, en 1969 Guissona adquirió un equipo IBM. En aquellos momentos casi solo los bancos y compañías de seguros estaban usando una herramienta informática. Los interlocutores tecnológicos de la cooperativa tenían que coger una lupa para situar a aquella población rural en el mapa, tal como si de la aldea de Asterix se tratara. Por otra parte, la prudencia ha comportado una obsesión por los costes y por la seguridad sanitaria de los procesos y los productos. En Guissona, la discreción ha sido norma y los hechos siempre han llegado antes que las palabras. En este sentido, no ha hecho falta demasiada publicidad ni ostentación alguna: han sido los miles de socios, clientes y visitantes de sus modernas instalaciones los propagandistas del modelo.
Sin embargo, en la misma época, y en paralelo a la de Guissona, otras cooperativas destacaban con una configuración similar. Todas ellas han quedado muy atrás o simplemente han sucumbido a la presión competitiva. ¿Cómo se explica que una pequeña cooperativa se transformase, a partir de sus propios recursos, en una gran empresa y otras no? Podríamos decir que una lo hizo bien y otras no tan bien, pero es una respuesta insuficiente. Creo que la respuesta más acertada es que en Guissona se supo aprovechar el hecho cooperativo, sorteando a la vez las disfunciones de estas empresas ante un entorno competitivo.
La financiación es el apartado crítico de un proceso de desarrollo empresarial. En este apartado las cooperativas agrarias tienen en la autofinanciación su talón de Aquiles. El socio, que es a su vez proveedor, prima la obtención de beneficio a corto plazo en forma de precio a sus productos, matando de inanición financiera a la cooperativa. Conscientes de eso, en Guissona se incentivó a los socios para la formación de reservas voluntarias en base a beneficios no distribuidos. Un segundo componente ha sido la corresponsabilidad. Un sistema objetivo y bien orientado de primas e incentivos ha engrasado desde el inicio la actividad y motivado la calidad y la generación de nuevas iniciativas innovadoras. Ninguna actividad se realiza sin el principio de corresponsabilidad. Por ejemplo, cada camión es una sociedad limitada entre el camionero y la cooperativa, y los resultados, buenos o malos, lo son para ambas partes. El mismo principio se aplica a socios productores, tiendas, gasolineras, etcétera. Incluso podríamos decir que este es el principio que mueve la estrategia comercial al compartir con el cliente, vía precio, los beneficios de la alta eficiencia de la cadena directa del campo a la tienda.
La segunda pregunta va ligada al hecho por el cual en determinado momento de su trayectoria (1999), en pleno éxito empresarial, la cooperativa considera que para poder continuar su desarrollo precisa dar el principal protagonismo a una nueva sociedad anónima (Corporación Alimentaria Guissona SA). Es una reflexión que debe plantearse el movimiento cooperativo, que deberá atreverse a buscar caminos que hagan posibles los beneficios del hecho cooperativo sin añadir debilidades frente a un entorno competitivo cada día más exigente, en el marco de la globalización creciente. Tengamos en cuenta que el primer objetivo estratégico de una cooperativa es sostener y desarrollar una empresa viable, pues sin este requisito de supervivencia todos los demás son innecesarios. Hoy se está elaborando una nueva ley de cooperativas y es el momento de abrir puertas de progreso.
Francesc Reguant, economista.