Cuando se trata de talento, los CEOs coinciden: si bien nunca ha habido tanta gente educada y con movilidad social en el mundo, contratar a las personas correctas -y ubicarlas donde más se las necesita- resulta más difícil que nunca.
Este desafío surge una y otra vez en mis conversaciones con los líderes empresarios en todo el mundo. Y también fue uno de los resultados fundamentales de la reciente Encuesta Global de CEOs de PricewaterhouseCoopers. Más de la mitad de los CEOs encuestados por PwC -y el 62% en la región de Asia Pacífico, donde se encuentran la mayor fuerza laboral y las economías de más rápido crecimiento del mundo- respondieron que el hecho de no poder encontrar las capacidades elementales podía afectar su posibilidad de crecimiento.
La razón es una deficiencia crónica de habilidades y una discordancia entre la oferta y la demanda. El crecimiento de los mercados emergentes está creando empleos en lugares donde resulta difícil encontrar la gente apropiada. La competencia internacional y local por trabajadores que tengan las destrezas correctas se está volviendo cada vez más intensa. Se están creando nuevos tipos de empleos -en industrias viejas y nuevas- para los cuales muchos egresados universitarios recientes están mal preparados. Y la demanda no se limita a un conocimiento técnico; las empresas buscan experiencia internacional, habilidades "blandas" de amplio espectro y adaptabilidad.
Mientras tanto, las tendencias demográficas, particularmente en las economías desarrolladas, están haciendo que la fuerza laboral se achique y dé lugar a una nueva generación de empleados con expectativas diferentes. La oferta de mano de obra se está reduciendo a medida que la gente envejece y caen las tasas de natalidad. Y la gente joven muy exigente, habituada a la tecnología, tiene una perspectiva muy diferente del trabajo, de la flexibilidad y de las recompensas. La retención también es un problema importante en muchos países, particularmente en los mercados emergentes. Parte de la culpa por el cambio de un empleo a otro la tiene la espiral de las compensaciones, pero la lealtad también está decayendo por otras razones.
No existe ninguna solución fácil para estos problemas. Recurrir a sectores subutilizados de la mano de obra -como mujeres y trabajadores de más edad- puede ayudar a las empresas a enfrentar la crisis de talento. Pero, si bien más y más compañías están invirtiendo en diversidad e inclusión, les sigue costando obtener resultados reales.
Algo es seguro: para enfrentar estos desafíos, las empresas no pueden seguir haciendo lo que hicieron antes. Los líderes empresarios necesitan pensar más estratégicamente sobre cómo administrar su fuerza laboral -favoreciendo un crecimiento planificado con la gente correcta, que tiene las capacidades correctas, en las posiciones correctas-. Parece ser un plan simple, pero implementarlo en nuestro mercado global interconectado se está tornando cada vez más difícil.
Una mejor planificación de la fuerza laboral es un punto de partida. Puede ayudar a las empresas a tomar decisiones informadas sobre qué recursos necesitan y con qué cuentan en qué lugar.
Un entendimiento y un respeto profundo por lo que los empleados realmente valen es un paso vital para forjar una organización que atrae, motiva y retiene el mejor talento, en cada nivel, en cada lugar. Otro paso importante es establecer vínculos con los proveedores de nuevos talentos -escuelas, universidades y programas de pasantías-. Los programas de la educación tradicional no están siguiendo el ritmo del cambio ni cumpliendo con las necesidades de las empresas; pero implementar cambios requiere de líderes empresarios que se comprometan plenamente con los educadores y los responsables de las políticas.
Hay indicios de que las cosas están cambiando para mejor. Las empresas empiezan a adoptar una estrategia a más largo plazo a la hora de achicar la brecha entre lo que tienen, lo que necesitan y lo que hay disponible allí afuera. Esto implica que los líderes empresarios se centren en buenos planes de sucesión, estrategias de movilidad y programas de diversidad -no relegar estas iniciativas a una idea de último momento en la planificación empresaria.
Este tipo de análisis y proyección se vuelve aún más crucial cuando las empresas ingresan en nuevos mercados donde riesgos diferentes (por ejemplo, escasez de talento local, alto nivel de recambio o alza de los costos) pueden fácilmente marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso. A la vez que la alineación de las estrategias personales con los objetivos comerciales se vuelve más crítica, el papel de las cuestiones vinculadas a los recursos humanos cobra más significado. Los planes vinculados al talento se vuelven un elemento integral de los planes de negocios.
Voy a moderar una sesión en la Reunión Anual del Foro Económico Mundial de 2013 en Davos llamada "El contexto del capital humano". La sesión analizará los cambios estratégicos y las cuestiones transformacionales que están haciendo de los desafíos de recursos humanos una cuestión central para las empresas. La sesión abordará la verdadera profundidad del problema del talento, la naturaleza estructural del desempleo juvenil y el impacto de la tecnología en la educación de la fuerza laboral. Promete ser un debate interesante, animado y transcendente.
Dennis Nally is Chairman of PwC International.