La flecha que falta en la Abenomía

En su impulso para hacer arrancar la economía japonesa, el Primer Ministro Shinzo Abe, poco después de ocupar su cargo en 2012, introdujo un gran estímulo fiscal y aplicó un audaz programa de relajación monetaria. Desde entonces, las autoridades japonesas han estado trabajando para lanzar lo que Abe llama la tercera “flecha” de su programa: reformas arduas de las industrias decisivas y la demolición de los obstáculos estructurales al crecimiento.

Pero el foco de la política pública ha dejado una “cuarta flecha” –el sector privado– intacto y al parecer preterido. Es algo que lamentar, porque el Gobierno no puede solucionar por sí solo los males del Japón. El aumento de la productividad anual ha sido tercamente lento, pues raras veces ha superado el dos por ciento en gran parte de los dos últimos decenios, lo que refleja oportunidades desaprovechadas y una reducción de la competitividad de los costos.

El desplome de la productividad del Japón afecta a toda la economía; los incrementos de la productividad de la mano de obra y del capital han quedado prácticamente paralizados en casi todos los sectores, incluso en las avanzadas industrias manufactureras distintivas del Japón. La productividad de la mano de obra en el sector de equipo de transporte, por ejemplo, apenas si representa la mitad de la de Alemania.

Con esa tendencia el crecimiento anual del PIB va camino de ascender por término medio a sólo el 1,3 por ciento hasta 2025, lo que entrañaría un tercer decenio consecutivo de estancamiento. Semejante resultado coincidiría con un cambio demográfico negativo y exacerbaría sus efectos, por lo que limitaría los ingresos fiscales y aumentaría los costos de la atención de salud universal y las prestaciones en materia de pensiones.

La capacidad del Japón para modificar su trayectoria depende de que las empresas adopten la decisión de invertir, cambien las políticas en el lugar de trabajo, utilicen las nuevas tecnologías y ensayen modelos de negocio inéditos. Se necesitará tiempo y voluntad política para aplicar les reformas estructurales de Abe, pero las empresas japonesas no pueden darse el lujo de permanecer paradas. Pueden y deben actuar sin esperar a que el Gobierno cambie de políticas. En muchos casos, los estrangulamientos de la economía no son de carácter reglamentario, sino que se deben a formas muy arraigadas de hacer negocios.

En una nueva investigación, el Instituto Mundial McKinsey ha examinado detalladamente los sectores de manufacturación avanzada, ventas al por menor, servicios financieros y atención de salud del Japón y ha descubierto una importante productividad desaprovechada en todos esos sectores.

Para empezar, las empresas japonesas deberían integrarse más a escala mundial. La de la exportación a los mercados extranjeros que crecen más velozmente es una vía evidente para superar el lento aumento de la demanda interna, pero, en lugar de limitarse a vender los productos en el extranjero, deberían ampliar sus operaciones allende las fronteras e intentar conseguir más profesionales internacionales con talento.

Las empresas japonesas hacen operaciones formidables de investigación e innovación, pero la mayoría debería reorganizarlas para obtener más beneficios y mayores repercusiones. El proceso debe comenzar con la comprensión de lo que los clientes desean y la determinación de aportar soluciones al respecto. Se deben transformar las operaciones de investigación y desarrollo en procesos más dinámicos y abiertos, que entrañen la colaboración con los clientes y los proveedores.

Además, las empresas japonesas deberán mejorar sus capacidades en sectores como, por ejemplo, los de comercialización, fijación de precios y desarrollo del talento. Aunque hay algunas bolsas de excelencia, la mayoría de las empresas japonesas son muy deficientes en esos sectores. Para competir en los mercados mundiales, deberán lograr la misma solidez en ellos que en otros sectores tradicionalmente sólidos.

Muchas empresas japonesas no han digitalizado aún los procesos llevados a cabo mediante el papel ni han substituido los sistemas anticuados de tecnologías de la información. Otras se beneficiarían del paso de la digitalización básica a las tecnologías de la generación siguiente, como, por ejemplo, la analítica de los megadatos. Además, las empresas pueden evitar las escaseces de mano de obra que se perfilan para el futuro con sistemas informáticos inteligentes y robótica. Las empresas manufactureras pueden aumentar sus cadenas de montaje o substituirlas por tecnologías como, por ejemplo, la de “Internet de las cosas” y las impresoras 3D.

Más en general, las empresas japonesas tienen que organizarse con miras al rendimiento y la disciplina. Mientras los cambios normativos vayan desencadenando las fuerzas del mercado, las empresas habrán de afrontar una mayor competencia. Puede que algunas deban reorganizarse o abandonar los mercados no rentables; otras tal vez deban emprender fusiones y adquisiciones para lograr economías de escala.

Por último, los accionistas y los ejecutivos superiores deben vincular los objetivos con los incentivos. Algunas de las empresas gigantescas del Japón ya han comenzando a substituir los tradicionales ascensos de los empleados basados en la antigüedad por estructuras salariales basadas en los méritos. Otras deben seguir su ejemplo. La promoción de los talentos más jóvenes y diversos puede contribuir a la creación de organizaciones ágiles y con ideas nuevas.

Si el sector privado del Japón está a la altura de ese imperativo, puede internar su economía por una vía de crecimiento más rápido. Las innovaciones en una empresa se extenderían en cascada por toda su rama industrial, lo que obligaría a los competidores a aumentar sus apuestas. En los decenios de 1950 y 1960, por ejemplo, Toyota introdujo procesos de producción más eficientes, que más adelante fueron adoptados por toda la industria automovilística.

En lugar de conformarse con un futuro de 1,3 por ciento de crecimiento del PIB, el Japón podría alcanzar el tres por ciento, aproximadamente, de crecimiento anual hasta 2025. Para ello, sería necesario que la tasa de crecimiento de la productividad de la mano de obra aumentara más del doble, pero se trata de un objetivo viable. Más de la mitad de ese mayor crecimiento se puede lograr adoptando procedimientos óptimos que las empresas de todo el mundo utilizan ya, mientras que la tecnología puede colmar gran parte del desfase restante.

Los dirigentes de las empresas japonesas deben combinar las grandes concepciones con la atención a los detalles. Tendrán que crear productos innovadores, introducirse en los nuevos mercados y hacer inversiones audaces en materia de equipo, tecnología y talentos, sin por ello dejar de examinar detenidamente todos los aspectos de sus operaciones para descubrir deficiencias y desperdicios.

Tal vez se deban abandonar las formas tradicionales de hacer negocios, pero hay un amplio margen para lograr avances e impulsar un crecimiento económico más rápido. Unas inmensas corrientes comerciales, la aparición de miles de millones de nuevos consumidores en los países en ascenso y los adelantos tecnológicos están transformando rápidamente la economía mundial. El Japón puede cambiar su trayectoria actual convirtiendo esa oleada de perturbaciones en una oportunidad.

Seki Obata is a professor at Keio University's Graduate School of Business Administration and a former official in Japan’s Ministry of Finance.
Georges Desvaux is the managing partner of McKinsey & Company’s Japan office.
Traducido del inglés por Carlos Manzano.

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