La función de los bancos

La magnitud de los desafíos a los que se enfrentan actualmente los bancos no tiene precedentes. Son cambios profundos y de calado. Y todos exigen un cambio en la manera de hacer banca. El mayor desafío proviene de los nuevos hábitos del consumidor. El cliente siempre ha sido el rey, pero el rey tiene ahora más poder que nunca. Eso es consecuencia en buena parte de la tecnología digital. La revolución digital da al cliente más posibilidad de elección e información que nunca. Este cambio exponencial es creativo y disruptivo a la vez: desplaza modelos de negocio legendarios y crea otros en cuestión de meses, incluso semanas.

Mientras tanto, la confianza en los bancos nunca ha sido tan baja y la avalancha de nueva regulación para evitar que se repita la crisis financiera nunca ha sido tal alta. Y, además, nos enfrentamos a la posibilidad de un menor crecimiento en los países desarrollados con baja inflación constante, bajos tipos de interés y poco crecimiento del crédito.

¿Qué se puede hacer para extender la recuperación a más países de forma que los beneficios del crecimiento favorezcan a todos los sectores y hogares?

Para apoyar la recuperación, es positivo el que las autoridades monetarias y fiscales sigan desarrollando políticas que apoyan la demanda y aumentan la confianza. En cuanto a los Gobiernos, continuar con las reformas estructurales para aumentar la flexibilidad, la inversión, la productividad y el empleo. Apoyar a los empresarios, grandes o pequeños, es prioritario, porque son las empresas las que impulsan la creación de empleo. España es un buen ejemplo de los beneficios de estas reformas, como se mencionó repetidamente en las reuniones del FMI en Washington a principios de octubre.

¿Cómo deberían responder los bancos? Para empezar, habría que recordar algo muy sencillo: nuestra función. Los bancos existen para contribuir al progreso de las personas y las empresas. Está en nuestra mano apoyar el crecimiento, generar riqueza, crear puestos de trabajo e invertir en la sociedad en la que desarrollamos nuestra actividad. Si no cumplimos nuestra función, no progresan ni los bancos ni la sociedad a la que servimos. Y si actuamos con negligencia se destruye la confianza de la sociedad. Demasiados banqueros perdieron de vista su función básica antes de la crisis. Para restaurar la confianza, tenemos que repensar la forma en que trabajamos y nos comportamos. En Santander, queremos hacer una banca sencilla, cercana y transparente.

Para cumplir adecuadamente nuestra función, y para crecer y retener clientes en la era digital, lograr la fidelidad de los clientes es esencial. Tenemos que ser capaces de anticiparnos y crear relaciones estables a largo plazo. Esta es la manera de obtener un retorno sostenible para nuestros accionistas.

Para ello, los bancos deben innovar. Al mismo tiempo que construimos relaciones personales, cara a cara con nuestros clientes en las sucursales, ahora también debemos ofrecer un servicio excelente por Internet y por teléfono. Nuestros procesos deben cambiar. Puede que seamos grandes empresas, pero necesitamos el espíritu de una start-up. Debemos adaptarnos a la revolución digital y, al mismo tiempo, tomar siempre decisiones prudentes.

El papel de los reguladores está siendo fundamental para hacerlo. Cuando el G20 se reúna en noviembre en Brisbane, el programa de reformas que se lanzó en 2009 estará prácticamente terminado. Los requisitos de capital de los bancos (teniendo en cuenta la cantidad y la calidad del capital) se han multiplicado por siete como resultado de estas reformas, según el Consejo de Estabilidad Financiera.

Esta nueva regulación debe ser capaz de responder a las siguientes cuestiones. ¿Permite a los bancos cumplir con su función, ayuda al progreso de personas y empresas, y contribuye así adecuadamente al crecimiento? La nueva estructura regulatoria, ¿permite que los bancos quiebren sin necesidad de ayudas públicas?

Encontrar el equilibrio adecuado entre objetivos que compiten entre sí: reforzar el capital y la liquidez; reducir la complejidad; aumentar las posibilidades de resolución, y mejorar la conducta en los negocios, al tiempo que se permite a los bancos apoyar el crecimiento, no es tarea fácil.

Por ejemplo, la separación o prohibición de algunas líneas de negocio puede ser necesaria para reducir la complejidad en determinadas entidades pero, si se aplica a todos los bancos, podría limitar el acceso a los servicios bancarios y aumentar el precio de determinados productos a clientes minoristas y pymes.

Por otra parte, un ratio de apalancamiento puede ser necesario para evitar el exceso de endeudamiento del sistema en su conjunto. Pero si se convierte en la principal restricción de capital para algunas entidades podría poner en cuestión la premisa fundamental de “a más riesgo, más capital” y, por tanto, crear incentivos perversos para los bancos. Aunque tenga sentido a más largo plazo tener un requerimiento de capacidad de absorción de pérdidas que asegure que el coste de una crisis bancaria lo paguen los acreedores y no el contribuyente, eso no debería implicar cambios en las estructuras de financiación que favorezcan tomar deuda en lugar de depósitos.

Dicho todo esto, obviamente necesitamos cambiar. En Europa, la crisis demostró que el crecimiento y la estabilidad requieren no sólo bancos sólidos, sino un marco institucional europeo reforzado. Desde entonces, hemos dado pasos muy importantes para poner las bases de una unión bancaria, que nos ayudará a eliminar incertidumbres por medio del control de calidad de los activos (AQR), las pruebas de resistencia (stress tests) y el supervisor único. Además, facilitará la reestructuración ordenada o la resolución de los bancos en crisis. La unión bancaria preparará el escenario para una mayor integración, eficiencia y competitividad.

Esto plantea a los bancos el desafío de pensar de forma diferente. Hemos visto la eurozona como si se tratara de la suma de diversos mercados, pero para el Banco Central Europeo, y para nosotros en Banco Santander, a partir de ahora será uno solo: un reglamento, un supervisor, un mercado. Esta nueva estructura debería impulsar el crecimiento de la economía europea, algo que no se reconoce suficientemente.

El éxito a largo plazo de Banco Santander será juzgado en función de nuestros beneficios y nuestra rentabilidad. Pero lo que realmente impulsará nuestro negocio y generará crecimiento sostenible serán las relaciones que tengamos con nuestros empleados, nuestros clientes, nuestros accionistas y con la sociedad a la que servimos. Si nuestros empleados se sienten motivados, comprometidos y reconocidos, se esforzarán al máximo por los clientes. Si estos reciben un servicio excelente y sienten que estamos de su lado, contarán más con nosotros. Si esto ocurre, los resultados mejorarán y los accionistas se quedarán con nosotros e invertirán más. Esto ayudará a que podamos hacer más para apoyar a la sociedad y el círculo virtuoso volverá a empezar.

El objetivo es común para autoridades y entidades: bancos estables y prudentes, pero innovadores y ágiles. Al tiempo que terminamos de definir la nueva regulación, confío en que no olvidaremos a los millones de personas, particulares y empresas, a los que tenemos que servir y apoyar.

Ana Botín es presidenta de Banco Santander.