Vivimos en tiempos peligrosos. En cuanto sentimos que hemos logrado equilibrarnos, ocurre algo que remece el suelo en el que nos apoyamos. Las acciones y los sucesos suelen estar interconectados, y lo que ocurre en un nivel (afectando a personas, estados, sectores económicos y compañías de todos los tamaños) puede tener repercusiones en otros.
Un buen ejemplo son los ataques terroristas acaecidos en París, que afectaron no sólo a los familiares y amigos de las víctimas, o incluso específicamente a los franceses. Sus consecuencias se están sintiendo en todo el mundo y las seguiremos viendo en las políticas públicas, las estrategias electorales, la libertad de prensa y otros temas, en Europa y más allá de sus fronteras.
Ocurrieron en un momento en que tradicionalmente el mundo intenta hacerse una idea del año que comienza: predecir los riesgos que le esperan, las oportunidades que surgirán y los retos que habrá que enfrentar. Pero, ¿y los riesgos de más largo plazo? Sucesos como los de París, ¿demuestran que es imposible predecirlos? ¿O más bien pusieron en clara evidencia el tipo de riesgo que las previsiones de largo plazo deberían identificar?
El Foro Económico Mundial acaba de publicar su informe “Riesgos Globales de 2015”, que intenta predecir y clasificar en términos generales los principales riesgos a los que se enfrentará el planeta en la próxima década. Por ejemplo, “la mayor amenaza a la estabilidad en los próximos diez años es el riesgo de que se produzcan conflictos internacionales”. Y tras las guerras se enumera una serie de tendencias y riesgos de índole social, ambiental, geopolítica, tecnológica y económica.
Todos estos riesgos se harán sentir también a nivel de las organizaciones y, a fin de cuentas, de las personas: por eso dedicamos tiempo en conferencias y mesas redondas a identificarlos y reducirlos. Y, sin embargo, sabemos también que el ritmo del cambio es más veloz que nunca y que a los gobiernos, empresas y hogares les resulta cada vez más difícil seguirlo. Tras todo nuestro quehacer para identificar, cuantificar y mitigar los riesgos está la verdad innegable y eterna de que lo único constante es el cambio.
Para Heráclito, el cambio era el principio fundamental de la vida. El término que usó Maquiavelo para referirse a él era fortuna: los eventos que conforman y determinan nuestro bienestar a menudo están más allá de nuestro razonamiento y nuestro control. Aunque podemos tratar de anticiparnos al cambio, no siempre podemos predecir el carácter y el momento precisos en que ocurrirá.
Más aún, por más que haya riesgos para los que podamos hacer planes y anticiparnos, aquellos frente a los que no podemos prepararnos son los que más pueden acabar dañándonos. Por eso, además de identificar, cuantificar y mitigar, también tenemos que aceptar que no todos los cambios se pueden prever y planificar. Y ello implica que debemos sembrar y desarrollar en nuestras familias, organizaciones y estados la capacidad de resistencia y las herramientas necesarias para actuar con eficacia en momentos de crisis y así reducir los efectos potencialmente perjudiciales de los cambios inesperados.
Esta actitud además nos ayudará a aprovechar al máximo los potenciales beneficios de lo que vaya ocurriendo. Después de todo, sin los imprevistos gran parte de los emprendimientos humanos serían estériles y la innovación no sería necesaria.
Debemos aceptar que sucesos estremecedores como la masacre de Charlie Hebdo en París sí ocurren y que hoy parecen hacerlo más a menudo que nunca, trastocando toda nuestra visión de mundo y haciendo que nos cuestionemos quiénes somos.
Estos momentos ponen en evidencia nuestra capacidad (o su carencia) de dar respuesta a lo inexplicable, lo imprevisto y lo incomprensible. Al mismo tiempo, nos recuerdan que a fin de cuentas serán las generaciones futuras quienes juzguen, no por lo que hayamos acumulado (como personas, organizaciones o estados) sino por el impacto sobre quienes nos rodean y la manera en que hayamos respondido a sus necesidades.
En tiempos peligrosos, cuando el surgimiento, la oportunidad y la difusión de los riesgos pueden tener efectos paralizantes, no importa tanto lo que logremos sino cómo lo hagamos. En tiempos así, el valor de lo que construyamos no se puede medir sólo en términos monetarios. Más importante que eso es la medida en que podamos ayudar a nuestros colegas, parejas, hijos y conciudadanos a volverse más fuertes, capaces y resistentes. Tal vez el mayor riesgo de este año (y de la década que le siga) es que perdamos de vista esta verdad fundamental.
Lucy P. Marcus, founder and CEO of Marcus Venture Consulting, Ltd., is Professor of Leadership and Governance at IE Business School, a non-executive board director of Atlantia SpA, non-executive chair of the Mobius Life Sciences Fund, and non-executive director of BioCity. Traducido del inglés por David Meléndez Tormen