En una ocasión, una amiga mía tuvo una experiencia curiosa en una entrevista de trabajo. Emocionada por la vacante a la que estaba postulando, llegó cinco minutos antes y una recepcionista la llevó de inmediato a la entrevista. Después de una conversación amistosa con un pánel de entrevistadores, le ofrecieron el trabajo.
Más tarde, uno de los entrevistadoras comentó que estaba muy impresionado de que mi amiga pudiera estar tan tranquila después de llegar 25 minutos tarde a la entrevista. Resulta que a mi amiga le habían comunicado mal el horario de la entrevista, y ella estaba tranquila porque no sabía que había llegado tarde.
Mi amiga no es el tipo de persona que habría permanecido relajada si hubiera sabido que había sido impuntual, pero los entrevistadores llegaron a la conclusión opuesta. Desde luego, también podrían haber concluido que su calma reflejaba una actitud impertinente, algo que tampoco es un rasgo suyo. De cualquier manera, habrían estado equivocados al suponer que su comportamiento en la entrevista era indicativo de su futuro desempeño en el trabajo.
Este es un problema generalizado. A los empleadores les gusta usar entrevistas no estructuradas como una forma de “conocer” a un candidato. Estas entrevistas también son cada vez más populares entre los encargados de las admisiones en las universidades, que buscan alejarse de los resultados de las pruebas y otras medidas estandarizadas para evaluar la calidad de los estudiantes. Sin embargo, como en el caso de mi amiga, los entrevistadores suelen tener impresiones fuertes pero injustificadas sobre los entrevistados, lo cual a menudo revela más sobre ellos mismos que sobre los candidatos.
Las personas que estudian la psicología de los empleados entendieron esto hace mucho tiempo. En 1979, por ejemplo, el congreso estatal de Texas requirió que la Escuela de Medicina de la Universidad de Texas en Houston dejara entrar a cincuenta alumnos más a finales del periodo. Los cincuenta estudiantes adicionales que la escuela admitió habían llegado a la fase de entrevista del proceso de solicitud pero, después de sus entrevistas, habían sido rechazados. Más tarde un equipo de investigadores descubrió que estos estudiantes lo hicieron tan bien como sus otros compañeros de clase en términos de desgaste, desempeño académico, desempeño clínico (que involucra relación con pacientes y supervisores) y honores ganados. El juicio de los entrevistadores, en otras palabras, no agregó nada relevante al proceso de admisión.
La investigación que mis colegas y yo hemos realizado demuestra que el problema con las entrevistas de trabajo va más allá de la irrelevancia: pueden ser perjudiciales, ya que disminuyen el impacto de otros datos más valiosos sobre los entrevistados.
En un experimento hicimos que los estudiantes entrevistaran a otros estudiantes y luego predijeran sus calificaciones promedio del siguiente semestre. La predicción debía basarse en la entrevista, el horario de cursos del estudiante y su promedio anterior (les explicamos que el promedio previo era históricamente el mejor indicador de calificaciones futuras en su escuela). Además de predecir el promedio del entrevistado, nuestros sujetos también predijeron el desempeño de un estudiante al que no habían conocido personalmente, solo basándose en el horario de cursado y en su promedio previo.
Al final, las predicciones de promedios de nuestros sujetos fueron significativamente más precisas en el caso de los estudiantes que no habían conocido. Las entrevistas habían sido contraproducentes.
Y el asunto se pone peor: sin que nuestros sujetos lo supieran, habíamos dado instrucciones a algunos de los entrevistados para que respondieran sus preguntas al azar. Aunque a muchos de nuestros entrevistadores se les permitió hacer cualquier pregunta que quisieran, a otros se les dijo que hicieran preguntas que solo admitieran como respuesta sí o no, o esto o aquello. En la mitad de estas entrevistas, los entrevistados recibieron instrucciones de responder con honestidad. Pero en la otra mitad, los entrevistados recibieron instrucciones de responder al azar. Específicamente se les dijo que anotaran la primera letra de cada una de las dos últimas palabras de cualquier pregunta, para ver en qué categoría, A-M o N-Z, caía cada letra. Si ambas letras estaban en la misma categoría, el entrevistado respondía “Sí” o tomaba la primera opción; si las letras estaban en diferentes categorías, el entrevistado respondía “No” o tomaba la segunda opción.
Sorprendentemente, ninguno de los entrevistadores pareció haber notado que estuviera llevando a cabo una entrevista aleatoria. Más sorprendente aún fue que los estudiantes que llevaron a cabo entrevistas aleatorias dijeron que el grado en que “llegaron a conocer” al entrevistado fue un poco más alto en promedio que quienes realizaron entrevistas honestas.
La percepción psicológica clave aquí es que la gente no tiene problemas para convertir cualquier información en una narrativa coherente. Esto es cierto cuando, como en el caso de mi amiga, la información (es decir, su tardanza) es incorrecta. Y esto es cierto, como en nuestros experimentos, cuando la información es aleatoria. La gente no puede evitar ver señales, incluso cuando hay ruido de por medio.
Hubo un giro final en nuestro experimento. A otro grupo de estudiantes le explicamos lo que habíamos hecho y cuáles fueron nuestros hallazgos. Luego les pedimos que clasificaran el tipo de información que les gustaría tener al hacer una predicción del promedio de calificaciones: entrevistas honestas, entrevistas al azar o ninguna entrevista. En la mayoría de los casos pusieron la opción de no tener entrevista en último lugar. En otras palabras: una mayoría prefería basar sus predicciones en una entrevista —aunque sabía que era aleatoria— a tener que basar sus predicciones en información solo sobre antecedentes.
Tan grande es la confianza de la gente en su capacidad de obtener información valiosa de una conversación cara a cara que le parece posible hacerlo aún sabiendo que no se está llevando a cabo honestamente. Pero están equivocados.
¿Qué se puede hacer? Una opción es estructurar las entrevistas para que a todos los candidatos se les hagan las mismas preguntas, un procedimiento que ha demostrado que las entrevistas son más confiables y modestamente más predictivas del éxito laboral. Por otra parte, se pueden utilizar entrevistas para probar las habilidades relacionadas con el trabajo, en vez de charlar sin un propósito o hacer preguntas personales.
Si somos realistas, las entrevistas no estructuradas no dejarán de hacerse pronto. Hasta entonces, debemos ser humildes acerca de la probabilidad de que nuestras impresiones proporcionen una guía confiable para el rendimiento futuro de un candidato.
Jason Dana es profesor asistente de Administración y Mercadotecnia en la Escuela de Administración de Yale.