Líderes políticos

Lugar común en comentarios sobre la pandemia: “Nuestros líderes políticos no están a la altura”. Toda generalización es injusta. Pero aun admitiendo un veredicto tan tajante, dudo en atribuir a un solo factor el desenlace de situaciones complejas como la actual. Añado, pues, factores adicionales para medir mejor la altura de nuestros gobernantes. Los extraigo de una encuesta a dirigentes de empresa, comentada recientemente en The Economist. Ante el impacto de la pandemia, los empresarios encuestados reconocen lo arduo de su reacción: primero, por la dificultad de encontrar información fiable, más allá de las “representaciones mediáticas” (sic); segundo, por la rapidez de la propagación de la enfermedad; tercero, por la globalidad del fenómeno del que apenas ningún país ha escapado y, finalmente, por la incertidumbre sobre el día después. Son factores que han dificultado grandemente la actividad, no ya de los empresarios encuestados, sino de cualquier responsable político.

Conviene añadir algo más por lo que hace a los dirigentes políticos de nuestro país. Hay rasgos de obligada referencia: en su sistema sanitario, en su dinámica política e institucional y en su derivada mediática. Se ha revelado la existencia de un sistema sanitario con erosiones notables desde la Gran Recesión. Privatizaciones abiertas o encubiertas de dudosa justificación, reducciones presupuestarias, contratos basura: las mareas blancas nos alertaron sin que se pusiera remedio suficiente. En lo político, el “Estado de las autonomías” carece de mecanismos creíbles y bien engrasados para la acción concertada. Cuando se produce, esta concertación aparece como un éxito, señal de que no es algo usual. Más relevante es otro rasgo de nuestro sistema político. Persiste su dinámica antagónica, alimentada a menudo por los nostálgicos de un bipartidismo en crisis. Bajo esa dinámica, quien gobierna se resiste a compartir algo de su poder y quien está en la oposición intenta socavarlo a cualquier precio, sin ponderar si lo hace a costa de desgastar, no al titular de la institución, sino a la institución misma. Esta dinámica antagónica —detectada poco después de la Transición— hace casi imposible la búsqueda de salidas de consenso, exigidas por las crisis más graves. Pocas esperanzas, pues, para grandes pactos. De poco sirve como precedente los Pactos de la Moncloa, cuando el vértigo compartido ante lo desconocido dominó sobre el cálculo oportunista y partidario.

Finalmente, recuerdo el peso de nuestro sistema mediático de “pluralismo militante”. Buena parte de los medios y de sus profesionales militan más que informan. Por convicción o por conveniencia. De manera descarada o solapada. En esta militancia comunicativa los matices tienen poca cabida: todo debe pintarse en blanco o negro, preferiblemente en negro. Cuando se aquieta la dinámica antagónica de la política, intentarán azuzarla y reanimarla aunque sea obturando los pequeños resquicios abiertos para forjar acuerdos. Cualquier juicio sobre la altura de nuestros dirigentes debería considerar todas las características del contexto. Es un contexto que puede frustrar sus cualidades personales si son positivas o puede empeorarlas si son negativas. Especialmente, cuando el reto planteado tiene la envergadura del actual.

“Ningún plan operativo resiste más allá del primer encuentro con el enemigo”, escribió el mariscal Von Moltke, jefe del Estado Mayor prusiano. Es una experiencia que ignoran quienes denuncian las improvisaciones y las rectificaciones de los responsables públicos ante el coronavirus. Nacidas de una ignorancia más o menos excusable, estas condenas se explican muchas veces porque proceden de quienes han tenido poca o ninguna responsabilidad ejecutiva. Menos excusables son los reproches de quienes las han tenido o las tienen en la empresa o en la política y conocen, por tanto, la dificultad de encontrar respuestas inmediatas y adecuadas ante dificultades imprevistas. La improvisación y la rectificación son las armas disponibles para hacerles frente. “La estrategia —ironizó Von Moltke— no es más que el arte de actuar bajo la presión de condiciones difíciles”.

A las características de nuestro escenario político habría que añadir también rasgos de la ciudadanía de hoy. La percibimos como más instruida, más “conectada” aunque no siempre bien informada y menos deferente con cualquier autoridad (familiar, religiosa, sindical, empresarial, etcétera). Por tanto, menos dispuesta a admitir resignadamente la indicación del dirigente de turno y en estado crónico de desconfianza ante casi todos ellos, como señalan las encuestas. Son actitudes que modifican la relación entre dirigentes y ciudadanos y hacen más difícil el ejercicio de cualquier responsabilidad pública. “No sé por qué la gente está tan obsesionada con el tema de los líderes (leadership). Sobre lo que realmente necesitamos pensar es sobre los seguidores (followship)”, afirmó Peter Drucker, el gran gurú de la gestión empresarial. Siguiendo su recomendación, podríamos preguntarnos: ¿cómo hacer que los “seguidores” pasivos de otro tiempo actuemos como ciudadanos críticos, pero también solidarios y corresponsables en la acción pública? Quizá esté aquí el meollo de la cuestión y no solo la altura —¿medida con qué escala?— de nuestros líderes.

Josep M. Vallès Casadevall es catedrático emérito de Ciencia Política de la Universidad Autónoma de Barcelona.

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