Los retos de las empresas ‘low cost’

Algunas comenzaron mucho antes su cabalgadura empresarial, como Ikea o Southwest Airlines, por citar a dos históricas. Pero las nuevas generaciones de empresas low cost llevan poco más de una década expandiéndose y produciendo las mejores innovaciones del management contemporáneo. Tal es el caso de Mercadona, Zara, ING, Privalia, E-Dreams, Media Markt, las telefónicas, Mango, Primark, Amazon, Easy Jet y de una larga pléyade de empresas que ha optado por desarrollarse en el mercado bajo la nueva filosofía.

¿El punto de partida? Producir siempre a precios más baratos. ¿Las estrategias? Ellas han encumbrado definitivamente conceptos como reinventar, deslocalizar, externalizar, nuevas relaciones con los proveedores, logística, productos básicos, internet, outlets o precios dinámicos; y, ¿cómo no?, cupones, descuentos, dos por uno, clubs de fidelización, rebajas, segundas marcas.

Cuatro grandes retos han debido afrontar las compañías low cost desde sus orígenes, máxime durante los últimos años cuando ha arreciado la competencia. El primero de ellos lo han superado todas con nota, el de reducir costes, a base de reordenar procesos, aliarse con otros players o proveedores, establecer nuevos modelos de relación con ellos.

Los otros tres retos, salvo excepciones exquisitas, andan mucho más rezagados: la transparencia de precios, la construcción de la marca y la capacidad de atraer el mejor talento.

La liberalización aérea europea (1997) impulsó las aerolíneas de bajo coste británicas y continentales, y estas compañías aéreas abrieron la era virtuosa del low cost al resto de los sectores. Pero, desde el principio, estas empresas aéreas contaminaron los precios baratos con numerosos chantajes a la transparencia, a base de publicidad y de prácticas engañosas, lapsus lingue publicitarios, promesas inalcanzables para la mayoría, parte por el todo o todo por la parte, tasas y tarifas complementarias no anunciadas. No eran necesarias estas prácticas, pues el nuevo concepto de negocio ha demostrado ser suficientemente atractivo para millones de consumidores. Nacieron con el vicio y lo han seguido arrastrando. Todo ello ha desembocado en una larguísima lista de condenas de la Unión Europea, de la mayoría de los estados y de numerosas regiones europeas. La legislación europea va excesivamente lenta, por detrás de las numerosas artimañas de las empresas más frívolas que confunden a los ciudadanos europeos.

No ha sido hasta mediados de la década pasada cuando las empresas low cost se han dado cuenta mayoritariamente de que la marca no solo era últil para los fabricantes. Hasta entonces, lo relacionado con el branding había que erradicarlo para reducir costes. Empresas como Lidl, por ejemplo, se dieron cuenta del error en la segunda mitad de los 2000 y se asociaron con Sergi Arola para mezclar su marca de bajo valor con la de un reconocido restaurador. La mayoría de estas empresas han llegado a la convicción en los últimos años de que tanto para los productos de lujo como para los más baratos, la marca sigue siendo fundamental para identificar, diferenciar, dar confianza; en fin, semantizar lo que se ofrece y abrir el camino a su experimentación.

Distinguen muchos alumnos de MBA con los que he tenido contacto en los últimos tiempos entre dos grupos de empresas. Las primeras, las multinacionales, las campeonas nacionales, las pymes con proyección internacional, y algunas start-up; con todas las dificultades del momento, en ellas se sienten muy cómodos para desempeñar un puesto de trabajo de calidad donde aportar, aprender y crecer, y hacia ellas van en tropel. Las segundas serían las low cost; a la mayoría de estas empresas las consideran reacias a emplearles. Muchas de estas compañías de éxito me aceptan que han sido históricamente refractarias a la contratación del mejor talento, aunque, me indican que desde hace algún tiempo se están planteando un cambio radical.

¿Es un tema de coste? Tal vez en la primera época, sí, pero ahora las remuneraciones ofrecidas resultan muy similares. Es verdad que los alumnos mejor preparados han hecho ascos a participar en la primera etapa de las empresas que se dedicaban a los precios más baratos y aportaban menos lustre a sus carreras profesionales. Acaso ahora aparezca el momento propicio para que ambos lados

-empleadores y empleados- se descabalguen de prejuicios históricos negativos e incorporar abiertamente al mejor talento en estas empresas para que se fusione con el resto de sus recursos en todos los departamentos.

En pleno florecimiento de estas compañías que han aportado al conjunto del management novedades indispensables durante la última década, la transparencia, la marca y el mejor talento, y no solo la capacidad de producir a costes más baratos, se convierten en elementos estratégicos para impulsar un ritmo más vivaz a la innovación, a la competitividad y al progreso de las empresas low cost.

Por Josep Francesc Valls, catedrático de Esade.

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