El colapso de Greensill Capital —una empresa de servicios financieros con sede en Londres— ofrece una advertencia oportuna, aunque costosa, sobre varias tendencias actuales. Claramente conviene tomar con cautela la fanfarria que rodea a la innovación financiera, pero también hay que prestar más atención al turbio mundo del cabildeo corporativo, la regulación del riesgo y otras cuestiones que residen en la intersección del capitalismo y el gobierno.
Supuestamente Greensill trató de que el ex primer ministro británico David Cameron convenciera al gobierno saudita de presionar a los inversores para que aportaran más fondos a SoftBank, para que SoftBank, a su vez, pudiera dar un mayor apoyo financiero a Greensill. Luego, cuando la pandemia había ya comenzado, se dijo que Cameron hizo lobby para que Greensill obtuviera acceso a préstamos de emergencia y presionó al Servicio Nacional de Salud (NHS) para que adoptara una aplicación de Greensill para pagar al personal del NHS diariamente en vez de en forma mensual.
Pero que Greensill ofreciera una aplicación de pagos avanzados no implica que fuera un innovador financiero genuino. En realidad, sus actividades de financiamiento se limitaban en gran medida a una empresa muy centrada en el acero: GFG Alliance, del empresario indio Sanjeev Gupta.
¿Por qué habrían de confiar en esa empresa los funcionarios del gobierno de Arabia Saudita y el Reino Unido?
La respuesta superficial es que Greensill vendía nuevos modelos deslumbrantes de financiamiento con la promesa de ayudar a los sauditas a modernizar la gestión de la peregrinación anual a la Meca y al NHS a optimizar los pagos de su nómina.
Sin embargo, esas ofertas no eran nada novedoso, el gran avance de la financiarización que comenzó a fines del siglo XX fue impulsado, desde hace mucho, por la titulización, que permite a las empresas diseñar un conjunto infinito de productos «nuevos». El proceso implica combinar un conjunto de activos diversos para crear otro, aparentemente más seguro o transparente, que puede entonces ser dividido y comercializado nuevamente con criterios diversos. En última instancia, se pueden entonces desagregar y vender los tipos y niveles de riesgo a quienes estén dispuestos a asumirlos.
Después de la crisis financiera de 2008 se culpó a la titulización de amplificar el riesgo en vez de reducirlo, y la euforia vinculada al proceso se evaporó, como era de esperarse. Pero la práctica continúa, en el caso de la empresa homónima del financista Lex Greensill, se usó para empaquetar y vender créditos a grandes instituciones financieras, como Credit Suisse.
Greensill fue uno de los principales actores en un nicho de mercado (el del financiamiento de la cadena de aprovisionamiento, donde un prestamista anticipa los pagos de grandes compradores a sus proveedores, a cambio de una comisión). La mayoría de los lectores no está familiarizada con el financiamiento de la cadena aprovisionamiento, pero no es nada nuevo. De hecho, los historiadores lo consideran el servicio financiero más antiguo, que surgió en una época en que los comerciantes carecían de dinero para pagar los envíos hasta que hubieran distribuido o vendido los productos. Financiar la transacción otorgando un crédito al comerciante con la garantía de una factura, o la promesa de pagar, satisfacía una necesidad. Hay evidencia de que el proceso era frecuente incluso en la antigua Mesopotamia.
Por sobre todo, sin embargo, el financiamiento de la cadena aprovisionamiento era la pieza central de la banca y las finanzas a fines de la Edad Media e inicios de la Edad Moderna. Aquí la innovación decisiva fue la letra de cambio, un documento que exigía el pago de un monto específico en algún momento futuro. Los mercaderes compraban una letra de cambio y la enviaban al país desde el que deseaban importar, donde otro mercader podía usarla para comprar los productos —por ejemplo, una bala de lana— y presentarla al agente del emisor original.
Lo fundamental de este proceso es que eliminaba la necesidad de transportar grandes cantidades de efectivo, pero también funcionó como un instrumento crediticio temprano: como los emisores de las letras a menudo trabajaban con los depósitos de grandes clientes, podrían involucrarse en otras actividades bancarias al mismo tiempo.
A Greensill —y especialmente a sus crédulos acreedores (sobre todo, SoftBank y Credit Suisse)— les hubiera venido bien estudiar un poco a esto bancos medievales (los mejor documentados son los que tenían sede en Florencia). Entre ellos, el banco Florentino más famoso hasta el día de hoy fue el de la familia Medici (quienes también fueron mecenas de arte, políticos e incluso papas).
En The Rise and Decline of the Medici Bank: 1397-1494, el historiador flamenco Raymond de Roover explica, entre otras cosas, como el banco gestionaba sus sucursales no solo en Roma, Venecia, Nápoles y Milán, sino también, a través de acuerdos de asociación, en Aviñón, Ginebra, Brujas y Londres.
La sucursales de Brujas y Londres eran más problemáticas, en parte por la distancia geográfica, pero también porque debían interactuar continuamente con estados fuertes e impredecibles. Por ello los agentes locales del banco Medici debían cabildear intensamente y ofrecer concesiones a los gobernantes a cambio de favores, como el permiso para exportar los bienes (lana) cuyo comercio financiaban. Esto lo llevó a otorgar cada vez más créditos a los gobiernos, que usaban el dinero para sus propios fines.
Pero cuando el banco Medici financió la guerra de las Dos Rosas de los ingleses, generó una debilidad financiera fundamental: como la sucursal de Londres tuvo que prestar montos cada vez mayores a Eduardo IV para guerras y dotes que garantizaran alianzas políticas, el agente de la primera sucursal renunció disgustado. Pero fue reemplazado por Gherardo Canigiani, que se convirtió en devoto seguidor del rey... a expensas de los intereses del banco. Al final, hubo que dar por terminada la asociación por quiebra.
El banco Medici —que se arruinó por completo unos pocos años después— sirvió de lección ejemplar para Nicolás Maquiavelo, quien en su Historia de Florencia atribuyó su caída a que los propios gerentes de sucursal comenzaron a actuar como príncipes. Esta historia fue adaptada por Adam Smith para mostrar que las empresas gubernamentales (algo en lo que el banco Medici se había convertido) eran corruptas y derrochadoras, lo que permitió a Lorenzo el Magnífico usar «los ingresos del Estado que tenía a su alcance».
Shakespeare también ofreció palabras de cautela, El mercader de Venecia comienza con las fanfarronadas del mercader Antonio sobre el grado de diversificación de su cartera: «[...] gracias a mi fortuna, todas mis especulaciones no van confiadas a un solo buque, ni las dirijo a un solo sitio; ni el total de mi riqueza depende tampoco de los percances del año presente; no es, por tanto, la suerte de mis mercancías lo que me entristece»; pero muy pronto sus barcos y la carga que transportaban se pierden en el mar, dejándolo sin medios para pagar sus deudas.
Maquiavelo, Shakespeare y Smith aprendieron las lecciones que derivan de la intersección entre las finanzas y la política. ¿Seguiremos ignorándolas?
Harold James is Professor of History and International Affairs at Princeton University and a senior fellow at the Center for International Governance Innovation. A specialist on German economic history and on globalization, he is a co-author of The Euro and The Battle of Ideas, and the author of The Creation and Destruction of Value: The Globalization Cycle, Krupp: A History of the Legendary German Firm, Making the European Monetary Union, and the forthcoming The War of Words.