Reinventar la Banca

El sector financiero se encuentra en un momento transcendental. El impacto negativo del entorno económico sobre la banca, la expectativa de un período prolongado de bajos tipos de interés y el estancamiento del crédito hacen inevitable la búsqueda de procesos de transformación que permitan reducir los costes y aumentar los ingresos. Las cosas se complican si tenemos en cuenta dos factores adicionales: los problemas reputacionales que todavía pesan sobre la banca y la asimilación de las consecuencias del tsunami regulatorio.

Aceptando que todo lo anterior exige cambios profundos en el sector, quizá cabría imaginar escenarios continuistas en los que sobreviviesen los bancos más fuertes. Sin embargo, la presencia de una fuerza de ruptura radical lo cambia todo: la revolución digital. La disrupción digital está alterando profundamente los patrones de comportamiento, de consumo y de ahorro de la sociedad. Toda una generación de nativos digitales –los llamados millennials– abandera el cambio, que se extiende progresivamente a generaciones anteriores. A esto hay que añadir que el sector se enfrenta a una mayor competencia de nuevos actores procedentes del mundo digital, los fintech y las grandes empresas digitales conocidas como GAFAs (Google, Apple, Facebook y Amazon), y a cambios tecnológicos que pueden revolucionar la forma de hacer banca, como el uso de la nube, la inteligencia artificial o el blockchain.

reinventar-la-bancaEn el nuevo entorno, el papel de la regulación es fundamental. Por un lado, debe proporcionar un marco normativo que equilibre la promoción de las nuevas propuestas de valor digitales con la protección de la estabilidad financiera, creando un entorno competitivo neutral. Por otro, su rol como barrera de entrada de potenciales competidores se está limitando a las tradicionales funciones bancarias de intermediación financiera, pudiendo jugar un papel adormecedor que impide ver la realidad.

El cambio disruptivo está ocurriendo ante nuestros ojos. La banca está mutando para dar paso a una creciente diversidad de proveedores de servicios financieros, algunos de ellos originados fuera de la industria. La verdadera cuestión no es si la banca cambiará radicalmente, que lo hará sin duda, sino más bien si tendrá un papel de relevancia dentro del nuevo ecosistema financiero que va despuntando. ¿Cuáles son los escenarios probables de la evolución de la banca?

Un primer escenario natural es aquél en el que la banca evolucionaría hacia la simple provisión de infraestructura para terceros o la pura provisión de productos financieros, dejando los servicios de alto valor añadido a otros actores. Llegar aquí no sería difícil, pues es un escenario inercial: simplemente requeriría que las cosas se siguieran haciendo de la misma manera que hasta ahora. El inmovilismo de los bancos y los reguladores derivaría en una progresiva pérdida de contacto con el cliente, hasta convertir a las entidades en utilities.

El segundo escenario que se puede vislumbrar es aquél en el que la creciente competencia entre los distintos agentes lleva a una transformación sustancial del sector, donde unos pocos de los actuales bancos sobreviven, y aquéllos que lo hacen experimentan una metamorfosis que termina produciendo entidades que poco tendrían que ver con las actuales. Estos nuevos bancos serían altamente competitivos y estarían en competencia directa con los nuevos actores financieros. La fuerza transformadora que llevaría a este escenario surge principalmente de la fuerte competencia que se está comenzando a observar para mantener o ganar la confianza de los clientes.

La banca utilizaría una amplia gama de estrategias para triunfar en el futuro entorno, y posiblemente sólo una combinación de todas ellas guiará las decisiones de aquellas entidades que logren sobrevivir. Una primera estrategia se puede basar en que la banca tradicional sea selectiva y sepa identificar exactamente en qué necesidades de los clientes puede competir con los nuevos entrantes. Aquí, la clave para las entidades tradicionales será el poder explotar las ventajas de las que todavía dispone, a través del uso intensivo del conocimiento diferencial que se tiene del negocio financiero, y, especialmente, del cliente.

Una estrategia complementaria sería la de convertirse en integradores de servicios de terceros. El consumidor digital tenderá cada vez más a demandar la centralización de sus compras, y los servicios financieros no serán la excepción. Así, la nueva forma de hacer banca tendrá que conseguir desarrollar plataformas en las que se puedan comercializar una gran variedad de servicios. Esto se puede lograr a través de distintos modelos de negocio. Por ejemplo, manteniendo la marca original, pero asegurando ciertos estándares de calidad, o mediante la creación de marcas propias, donde el producto sería originado por otra empresa. Así, es fácil imaginar un escenario en el que la banca tradicional se convierta en un proveedor de servicios, asesoramiento y productos financieros, para todo tipo de clientes según sus necesidades.

Este segundo escenario apunta a un entorno competitivo, de innovación, pero también de destrucción creativa. Los bancos que sepan reconocer los retos de transformación que tienen por delante deberán acometer los cambios que les permitan poner las demandas de los clientes en el centro del modelo de negocio, y lograr su lealtad sobre la base de ofrecerles el mejor servicio, generando productos adaptados a sus necesidades o facilitándoles asesoramiento y los productos de otros.

Estos escenarios no son incompatibles. No cabría excluir que la realidad nos traiga una combinación de ambos. Así, se anticipa una mayor concentración del sector para generar sinergias que compensen las bajas rentabilidades de los negocios tradicionales. Los bancos que apuesten por este modelo clásico de consolidación deberán acometer importantes reducciones de costes –en sistemas, oficinas y personal– para mantener una retribución al accionista superior al coste de capital. La provisión de infraestructuras y el negocio tradicional de toma de depósitos serían el núcleo de una banca utility sin generación de mucho valor añadido.

Algunos jugadores lograrían, no obstante, aprovechar lo mejor de los dos mundos, apalancándose en marcas reputadas y en arquitecturas tecnológicas ágiles para afianzar la relación con el cliente, generar propuestas de valor rentables y sostenibles basadas en la explotación masiva e inteligente de los datos, y crecer en distintas geografías, en competencia con fintechs y grandes compañías tecnológicas. Ese es el lugar que deberían aspirar a ocupar los bancos que estén en condiciones de llevar a cabo la necesaria transformación organizativa, cultural, tecnológica y de negocio que es necesaria para jugar en esa liga.

José Manuel González-Páramo es consejero ejecutivo de BBVA y ex miembro del Consejo de Gobierno del Banco Central Europeo.

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *